Ngoài thay đổi trong mô thức tăng trưởng, thị trường lao động và tương lai của việc làm – những nhân tố tất yếu sẽ ảnh hưởng đến mọi tổ chức, có bằng chứng cho thấy các công nghệ nền tảng của cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang ảnh hưởng lớn đến phương thức điều hành, tổ chức và huy động nguồn lực của doanh nghiệp. Một dấu hiệu cụ thể của hiện tượng này là nhìn vào lịch sử tuổi thọ trung bình của doanh nghiệp trong danh sách S&P 500 đã giảm từ 60 xuống còn khoảng 18 năm.

Một dấu hiệu nữa là sự thay đổi trong thời gian của các công ty mới cần có để thống lĩnh thị trường và đạt mốc doanh thu đáng kể. Facebook mất 6 năm để đạt doanh thu 1 tỷ USD/năm còn Google mất có 5 năm. Không còn nghi ngờ gì nữa, những công nghệ mới xuất hiện, hầu hết vận hành trên nền tảng sức mạnh số, đang gia tăng tốc độ và quy mô thay đổi của doanh nghiệp.

Điều này cũng tái khẳng định một chủ đề chính trong các cuộc trò chuyện của tôi với các CEO và nhà quản lý doanh nghiệp cấp cao trên thế giới, đó là: Ngày nay rất khó nhận thức thấu đáo hoặc dự đoán được dòng thác thông tin, tốc độ xáo trộn và gia tốc của tiến trình đổi mới. Chúng tạo nên một chuỗi các bất ngờ liên tục. Trong bối cảnh đó, điều tạo ra sự khác biệt cho thế hệ lãnh đạo thành công trong tương lai nằm ở khả năng không ngừng học hỏi, thích ứng, thách thức mô hình triết lý và vận hành thành công mô hình của chính bản thân họ.

Vì vậy, vấn đề cấp bách đầu tiên mà tác động của cách mạng công nghiệp lần thứ tư đề ra cho lãnh đạo doanh nghiệp là phải nhìn nhận lại bản thân cũng như doanh nghiệp của mình. Có bằng chứng cho thấy doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp có khả năng học hỏi và thay đổi không? Doanh nghiệp có tiền sử về việc thí điểm và đưa ra quyết định đầu tư một cách nhanh chóng không?

Văn hóa doanh nghiệp có chấp nhận đổi mới sáng tạo và thất bại không? Tất cả những gì tôi chứng kiến đều cho thấy cuộc đua sẽ ngày một nhanh hơn, thay đổi sâu sắc hơn, và hành trình này sẽ đòi hỏi một cái nhìn cứng rắn và trung thực về khả năng vận hành linh hoạt ở tốc độ cao của doanh nghiệp.

NGUỒN GỐC CỦA SỰ ĐỘT PHÁ

Những nguồn gốc đa dạng của sự đột phá gây ra nhiều hình thức tác động khác nhau lên doanh nghiệp. Về nguồn cung, nhiều ngành công nghiệp đang chứng kiến sự ra đời của các công nghệ mới tạo ra cách thức hoàn toàn mới đáp ứng nhu cầu hiện tại của con người và phá vỡ đáng kể các chuỗi giá trị hiện tại. Có vô vàn ví dụ. Các công nghệ lưu trữ và lưới điện mới trong ngành năng lượng sẽ thúc đẩy sự chuyển đổi sang các nguồn phi tập trung hơn. Việc áp dụng rộng rãi công nghệ in 3D sẽ giúp việc sản xuất phi tập trung và bảo trì , thay thế dễ dàng và tiết kiệm hơn. Các thông tin và trí tuệ thời gian thực sẽ cung cấp cái nhìn đặc biệt giá trị về khách hàng và hiệu suất tài sản, qua đó khuếch đại những xu hướng công nghệ khác.

Sự đột phá còn đến từ các đối thủ cạnh tranh nhạy bén và sáng tạo. Những công ty nhờ tiếp cận các nền tảng số toàn cầu phục vụ nghiên cứu, phát triển, tiếp thị, bán và phân phối có thể vượt qua được các doanh nghiệp lâu năm với tốc độ nhanh chưa từng có bằng cách cải thiện chất lượng, tốc độ và giá cả của những giá trị mà họ cung cấp. Đây cũng là lý do khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp coi mối đe dọa lớn nhất chính là các đối thủ cạnh tranh chưa được coi là đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, sẽ sai lầm nếu nghĩ rằng sự đột phá cạnh tranh chỉ đến từ doanh nghiệp khởi nghiệp. Số hóa cũng cho phép các doanh nghiệp lớn tạo đột phá trong ngành bằng cách tận dụng nền tảng khách hàng, kết cấu hạ tầng hay công nghệ sẵn có. Việc các công ty viễn thông lấn sân sang thị trường chăm sóc sức khỏe và ôtô là ví dụ. Tầm vóc vẫn là lợi thế cạnh tranh nếu được vận dụng một cách thông minh.

Thay đổi lớn về cầu cũng tạo đột phá với doanh nghiệp: tính minh bạch, mức độ can dự của người tiêu dùng, các tập quán tiêu dùng mới (ngày càng dựa vào mạng di động và dữ liệu) ngày càng tăng buộc các công ty phải thay đổi cách thiết kế, tiếp thị và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện có cũng như trong tương lai.

Về tổng thể, tôi thấy tác động của cách mạng công nghiệp lần thứ tư đối với doanh nghiệp là sự chuyển đổi không tránh khỏi từ xu thế số hóa đơn giản, là đặc trưng của cách mạng công nghiệp lân thứ ba, sang hình thức đổi mới sáng tạo phức tạp hơn rất nhiều, dựa trên sự kết hợp nhiều công nghệ khác nhau theo những cách thức rất mới mẻ. Điều này buộc các công ty phải xem xét lại phương thức kinh doanh, và chuyển đổi mô hình mới. Đối với một số công ty, muốn vươn tới giới hạn mới về giá trị, họ có thể phải phát triển kinh doanh sang các phân khúc gần kề, trong khi với số khác, họ lại phải xác định hướng tái phân bố giá trị trong các lĩnh vực hiện có.

Tuy nhiên, bản chất vấn đề vẫn không có gì thay đổi. Lãnh đạo doanh nghiệp và bộ máy điều hành cần hiểu rằng sự đột phá tác động đến cả mặt cung lẫn cầu trong hoạt động kinh doanh của họ. Điều này, do vậy, buộc họ phải kiểm chứng những giả định mà đội ngũ điều hành đưa ra và tìm kiếm cách thức kinh doanh mới. Tóm lại, họ phải không ngừng đổi mới sáng tạo.

BỐN TÁC ĐỘNG CHÍNH

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư có bốn tác động chính lên doanh nghiệp ở khắp các ngành khác nhau: – Kỳ vọng của người tiêu dùng đang thay đổi.

– Dữ liệu giúp cải tiến sản phẩm và cải thiện năng suất sử dụng tài sản…

– Các hình thức đối tác mới ra đời do công ty nhận thức được tầm quan trọng của các mô hình cộng tác mới.

– Mô hình vận hành được chuyển đổi sang các mô hình số mới.

TÁC ĐỘNG 1: KỲ VỌNG CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Khách hàng, dù là cá nhân (doanh nghiệp đến khách hàng – B2C) hay doanh nghiệp (doanh nghiệp đến doanh nghiệp – B2B), đang ngày càng trở thành trung tâm của nền kinh tế kỹ thuật số – tất cả đều xoay quanh cách thức phục vụ khách hàng. Kỳ vọng của khách hàng đang được tái xác định thành các trải nghiệm. Ví dụ, trải nghiệm với sản phẩm của Apple không chỉ là quá trình sử dụng sản phẩm, mà còn về bao bì, thương hiệu, việc mua sắm và dịch vụ khách hàng. Bởi vậy, Apple đang định nghĩa lại kỳ vọng của khách hàng, bao gồm cả trải nghiệm với sản phẩm.

Cách tiếp cận truyền thống theo các phân khúc dân số đang chuyển dần thành tìm kiếm khách hàng bằng tiêu chí số, nghĩa là xác định khách hàng tiềm năng dựa vào sự sẵn sàng chia sẻ dữ liệu và tương tác của họ. Do sự chuyển dịch từ sở hữu sang chia sẻ ngày càng gia tăng (đặc biệt là ở các thành phố), chia sẻ dữ liệu sẽ là một phần thiết yếu để tạo lập giá trị. Ví dụ, các mô hình đi chung xe ôtô sẽ đòi hỏi việc tích hợp dữ liệu cá nhân và tài chính giữa các công ty khác nhau thuộc lĩnh vực ôtô, tiện ích, truyền thông và ngân hàng.

Đa số các công ty đều tuyên bố lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng tuyên bố ấy sẽ được kiểm chứng khi dữ liệu và kết quả phân tích thời gian thực được áp dụng vào cách họ xác định và phục vụ khách hàng. Bản chất của kỷ nguyên số là tiếp cận và sử dụng dữ liệu, hoàn thiện sản phẩm và trải nghiệm, và tiến lên một thế giới không ngừng điều chỉnh và hoàn thiện nhưng vẫn đảm bảo khía cạnh con người trong tương tác luôn giữ vị trí trung tâm của quá trình này.

Chính khả năng khai thác nhiều nguồn dữ liệu – từ cá nhân cho tới lĩnh vực công nghiệp, từ phong cách sống cho tới hành vi, sẽ đem lại những hiểu biết sâu sắc về hành trình mua sắm của khách hàng – điều mà chúng ta đã không thể nhận thức được cho đến tận thời gian gần đây.

Hiện nay, dữ liệu và số liệu cung cấp thông tin quan trọng gần với thời gian thực về nhu cầu và hành vi của khách hàng, qua đó định hướng quyết định tiếp thị và bán hàng. Hiện tại xu hướng số hóa này đang hướng tới việc tăng tính minh bạch, đồng nghĩa với việc nhiều dữ liệu hơn trong chuỗi cung ứng, nhiều dữ liệu hơn đến với người tiêu dùng, hệ quả là so sánh đồng cấp về chất lượng sản phẩm trở nên phổ biến hơn và dịch chuyển quyền lực sang người tiêu dùng. Ví dụ như các trang web so sánh giá giúp việc so sánh giá cả, chất lượng dịch vụ và hiệu suất của sản phẩm trở nên dễ dàng. Chỉ cần cú nhấp chuột hay chạm ngón tay, người tiêu dùng có thể chuyển từ thương hiệu, dịch vụ hay nhà bán lẻ này sang thương hiệu, dịch vụ, nhà bán lẻ khác trong nháy mắt. Các công ty sẽ không thể trốn tránh trách nhiệm về sản phẩm hay dịch vụ kém chất lượng. Giá trị thương hiệu là một loại giải thưởng khó giành được nhưng lại dễ mất đi. Điều này sẽ ngày càng được thể hiện trong một thế giới minh bạch hơn.

Xét trên diện rộng, thế hệ sinh sau năm 2000 đang tạo ra các xu hướng tiêu dùng. Chúng ta đang sống trong một thế giới theo nhu cầu nơi mỗi ngày có 30 tỷ tin nhắn WhatsApp, 87% thanh niên Mỹ nói rằng họ luôn luôn mang điện thoại thông minh bên người và 44% sử dụng chức năng chụp ảnh mỗi ngày. Đây là một thế giới đang ngày càng chú trọng việc chia sẻ ngang hàng và các nội dung do người dùng tạo ra. Đó là thế giới của hiện tại: một thế giới thời gian thực nơi ta vừa lái xe vừa nhận hướng dẫn chỉ đường điện tử và rau quả được giao trực tiếp tới tận nhà. Thế giới hiện tại đòi hỏi các công ty phải phản hồi trong thời gian thực du khách hàng đang ở bất cứ đâu.

Sẽ là sai lầm nếu cho rằng điều này chỉ đúng ở các nền kinh tế thu nhập cao. Lấy ngành mua sắm trực tuyến ở Trung Quốc làm ví dụ. Ngày 11-11-2015, ngày được Tập đoàn Alibaba gọi là ngày độc thân, dịch vụ thương mại trực tuyến này đã xử lý số giao dịch online với tổng giá trị hơn 14 tỷ USD, với 68% việc mua bán là thông qua thiết bị di động. Một ví dụ khác là khu vực châu Phi cận Sahara. Đây là khu vực có số thuê bao di động phát triển nhanh nhất, cho thấy internet trên di động đã vượt mặt internet có dây ra sao. Hiệp hội Viễn thông Di động Toàn cầu (GSM Association) dự báo 5 năm tới sẽ có thêm 240 triệu người sử dụng internet di động ở khu vực châu Phi cận Sahara. Trong khi các nền kinh tế phát triển năng động có tỷ lệ tham gia mạng xã hội cao nhất, tỷ lệ ở khu vực Đông Á, Đông Nam Á và Trung Mỹ cũng đang cao hơn 30% mức trung bình của thế giới, và ngày càng tăng mạnh. WeChat (Weixin), ứng dụng tin nhắn và tin thoại trên di động của Trung Quốc đã thu hút được khoảng 150 triệu người dùng chỉ trong vòng 12 tháng, tính tới cuối năm 2015, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt ít nhất 39%.

TÁC ĐỘNG 2: CẢI TIẾN SẢN PHẨM BẰNG DỮ LIỆU

Công nghệ mới đang thay đổi cách doanh nghiệp nhìn nhận và quản lý tài sản của họ, khi sản phẩm và dịch vụ được cải tiến với các tính năng số giúp nâng cao giá trị. Ví dụ, Tesla đã chứng minh các bản cập nhật phần mềm và kết nối qua mạng có thể nâng cấp sản phẩm (ôtô) sau khi mua như thế nào, thay vì để sản phẩm bị mất giá theo thời gian.

Không chỉ những vật liệu mới mới giúp tài sản lâu bền hơn mà dữ liệu và phân tích cũng đang làm thay đổi vai trò của khâu bảo trì. Kết quả phân tích do các cảm biến gắn trên tài sản cho phép thực hiện việc giám sát liên tục và bảo trì chủ động, qua đó tối đa hóa việc sử dụng tài sản. Giờ đây thay vì đi tìm một lỗi cụ thể, người ta sử dụng điểm chuẩn hiệu suất (dựa trên dữ liệu từ cảm biến và được giám sát bằng thuật toán) có khả năng cảnh báo khi một bộ phận vượt ra khỏi vùng hoạt động bình thường. Ví dụ, trong ngành hàng không, trung tâm kiểm soát không lưu sẽ có thể biết trước phi công nếu động cơ máy bay phát sinh lỗi. Do vậy họ có thể hướng dẫn phi công cách xử lý và điều động đội ngũ bảo trì sẵn sàng tại điểm đến.

Bên cạnh bảo trì, khả năng dự báo hiệu suất của tài sản cho phép hình thành các mô hình kinh doanh mới. Hiệu suất tài sản có thể được tính toán và giám sát theo thời gian – kết quả phân tích cung cấp đánh giá về dung sai hoạt động và là căn cứ để thuê gia công những sản phẩm không phải là cốt lõi hay chiến lược đối với nhu cầu của doanh nghiệp. SAP là một ví dụ cho các công ty đang tận dụng dữ liệu từ các sản phẩm hữu hình trong nông nghiệp nhằm tăng thời gian và hiệu suất vận hành.

Khả năng dự báo hiệu suất tài sản cũng mở ra cơ hội mới cho các dịch vụ định giá. Các tài sản công suất lớn như thang máy hay đường đi bộ chạy điện có thể được định giá theo hiệu suất, và nhà cung cấp dịch vụ có thể được thanh toán căn cứ vào hiệu suất thực tế trên ngưỡng 99,5% thời gian vận hành trong một giai đoạn nhất định. Lấy đội xe tải làm ví dụ, doanh nghiệp vận tải đường dài thích thanh toán cho nhà sản xuất lốp theo mỗi 1.000 km đường thay vì định kỳ mua lốp mới. Điều này khả thi nhờ sự kết hợp của các cảm biến và phân tích cho phép các công ty lốp giám sát hiệu suất lái xe, lượng xăng tiêu thụ và mức độ hao mòn lốp, để từ đó cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh và trọn gói.

TÁC ĐỘNG 3&4:  ĐỔI MỚI THÔNG QUA CỘNG TÁC & MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG MỚI

Đổi mới thông qua cộng tác

Một thế giới của trải nghiệm khách hàng, dịch vụ dựa trên dữ liệu và đánh giá hiệu suất tài sản qua kết quả phân tích đòi hỏi các hình thức cộng tác mới, đặc biệt trong bối cảnh đổi mới sáng tạo và đột phá diễn ra với tốc độ như hiện nay. Điều này đúng cả với các doanh nghiệp lâu đời lẫn các doanh nghiệp trẻ, năng động. Nhóm đầu thường thiếu các kỹ năng cụ thể và thiếu nhạy cảm với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, trong khi nhóm sau thiếu vốn và nguồn dữ liệu phong phú thu được sau thời gian dài hoạt động.

Như báo cáo Cộng tác đổi mới: Chuyển đổi kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng của Diễn đàn chỉ ra, khi các doanh nghiệp chia sẻ nguồn lực thông qua cộng tác đổi mới sáng tạo, không chỉ bản thân họ mà cả nền kinh tế nơi cộng tác diễn ra cũng thu được lợi ích to lớn. Một ví dụ là cộng tác gần đây giữa gã khổng lồ công nghiệp Siemens, công ty chi khoảng 4 tỷ USD mỗi năm cho nghiên cứu và phát triển, và Ayasdi, một công ty sáng tạo về máy tính tự học và Diễn đàn Người tiên phong Công nghệ được thành lập tại Đại học Stanford năm 2008. Sự cộng tác này giúp Siemens tiếp cận được đối tác có thể hỗ trợ họ giải quyết thách thức phức tạp trong việc rút ra đánh giá từ một khối lượng dữ liệu khổng lồ, trong khi Ayasdi có thể kiểm chứng cách tiếp cận địa hình học trong phân tích dữ liệu của họ bằng dữ liệu thực tế, đồng thời tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

Tuy nhiên, những cộng tác như vậy thường không hề đơn giản. Chúng đòi hỏi sự đầu tư lớn từ cả hai bên để phát triển chiến lược công ty, tìm kiếm đối tác phù hợp, thiết lập kênh thông tin, thống nhất quy trình và phản ứng linh hoạt với điều kiện thay đổi, cả bên trong và bên ngoài quan hệ đối tác đó. Đôi khi những cộng tác như vậy sẽ sinh ra mô hình kinh doanh hoàn toàn mới như các dự án chia sẻ ôtô đô thị, trong đó doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau cùng cộng tác để đem lại một trải nghiệm tích hợp cho khách hàng. Chất lượng của dịch vụ hoàn toàn lệ thuộc vào mắt xích yếu nhất của chuỗi cộng tác. Các công ty cần vượt lên khỏi phạm vi các thỏa thuận tiếp thị và bán hàng để áp dụng được các hình thức cộng tác toàn diện. Cách mạng công nghiệp lần thứ tự buộc các công ty phải nghĩ cách làm thế nào để kết hợp hài hòa thế giới thực và ảo trên thực tế.

Mô hình hoạt động mới

Tất cả những tác động này đòi hỏi các công ty phải xem xét lại mô hình hoạt động. Do đó, khâu quy hoạch chiến lược đang đối diện với thách thức phải đáp ứng nhu cầu vận hành nhanh hơn và linh hoạt, nhạy bén hơn của các công ty.

Như đã đề cập, một mô hình vận hành quan trọng ra đời qua hiệu ứng mạng lưới của xu thế số hóa chính là mô hình nền tảng. Trong khi cách mạng công nghiệp lần thứ ba chứng kiến sự xuất hiện của các nền tảng số thuần túy, dấu ấn của cách mạng công nghiệp lần thứ tư là sự xuất hiện của các nền tảng toàn cầu kết nối chặt chẽ với thế giới thực. Chiến lược nền tảng mang lại lợi nhuận đồng thời mang tính đột phá. Nghiên cứu của Trường Quản lý Sloan thuộc MIT cho thấy 14/30 thương hiệu hàng đầu trên thị trường chứng khoán trong năm 2013 là các công ty theo định hướng nền tảng.

Các chiến lược nền tảng, kết hợp với nhu cầu coi khách hàng là trung tâm và cải tiến sản phẩm bằng dữ liệu, đang chuyển đổi các ngành công nghiệp từ chỗ tập trung bán sản phẩm sang cung cấp dịch vụ.

Ngày càng nhiều người tiêu dùng không còn mua và sở hữu sản phẩm hữu hình mà trả tiền cho dịch vụ họ sử dụng thông qua một nền tảng kỹ thuật số. Ví dụ, ngày nay khách hàng dễ dàng tiếp cận phiên bản số của hàng tỷ cuốn sách từ Kindle Store của Amazon, nghe gần như bất kỳ bài hát nào trên thế giới qua Spotify, hoặc tham gia công ty chia sẻ ôtô chuyên cung cấp dịch vụ vận tải mà không cần sở hữu xe. Sự thay đổi này vô cùng mạnh mẽ và tạo ra các mô hình minh bạch và bền vững hơn để trao đổi giá trị trong nền kinh tế. Tuy nhiên, nó cũng đem lại thách thức trong cách chúng ta định nghĩa quyền sở hữu, cách chúng ta lựa chọn và nắm bắt các nội dung không giới hạn cũng như cách tương tác với các nền tảng ngày càng mạnh mẽ đang cung cấp các dịch vụ này ở quy mô lớn.

Nghiên cứu của Diễn đàn trong sáng kiến Chuyển đổi kỹ thuật số trong công nghiệp nhấn mạnh một số mô hình kinh doanh và vận hành khác được thiết kế để tranh thủ cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Mô hình “lấy khách hàng làm trung tâm” là một trong số đó, những doanh nghiệp ủng hộ mô hình này như Nespresso đang tập trung nỗ lực của họ vào những khâu tiền phương và trao quyền cho nhân viên để đặt khách hàng lên hàng đầu. Các mô hình kinh doanh tiết kiệm đang tận dụng cơ hội từ sự tương tác giữa thế giới số, vật chất và con người để mở ra các hình thức tối ưu hóa mới, như nỗ lực của Michelin trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao với chi phí thấp.

Các mô hình kinh doanh dựa trên dữ liệu tạo ra nguồn thu mới nhờ tiếp cận thông tin giá trị về khách hàng trong bối cảnh rộng hơn và ngày càng dựa vào kết quả phân tích và trí tuệ của phần mềm để đưa ra đánh giá. Các công ty “mở và lỏng” tự đặt mình trong một hệ sinh thái lỏng kiến tạo giá trị, trong khi các doanh nghiệp “skynet” tập trung vào tự động hóa, ngày càng phổ biến trong các ngành công nghiệp và các khu vực nguy hiểm. Và còn nhiều ví dụ về các doanh nghiệp hướng tới mô hình kinh doanh tập trung khai thác công nghệ mới nhằm sử dụng hiệu quả hơn các dòng năng lượng và nguyên liệu để tiết kiệm nguồn lực, giảm thiểu chi phí và tác động tích cực với môi trường.

Những chuyển biến này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho hệ thống an ninh mạng và bảo mật dữ liệu nhằm tránh sự tấn công trực tiếp của tội phạm, các nhóm hoạt động xã hội hay các lỗi ngẫu nhiên trong hạ tầng số. Ước tính tổng thiệt hại hàng năm của doanh nghiệp trước những cuộc tấn công mạng lên tới tầm cỡ 500 tỷ USD. Kinh nghiệm của các công ty như Sony Pictures, TalkTalk, Target hay Barclays cho thấy việc mất kiểm soát dữ liệu nhạy cảm của công ty và khách hàng có tác động tiêu cực rõ ràng đến giá cổ phiếu. Đó là lý do tại sao công ty Merill Lynch của Ngân hàng Mỹ ước tính giá trị thị trường an ninh mạng sẽ tăng gấp đôi từ khoảng 75 tỷ USD năm 2015 lên 170 tỷ USD năm 2020, đồng nghĩa với tốc độ tăng trưởng hàng năm của ngành này sẽ vượt mức 15% trong vòng năm năm tới.

Các mô hình hoạt động mới cũng đồng nghĩa với việc tài năng và văn hóa cần được nhìn nhận lại trong bối cảnh có những đòi hỏi mới về kỹ năng và nhu cầu thu hút và duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Do dữ liệu ngày càng đóng vai trò trung tâm trong các mô hình ra quyết định và vận hành trong tất cả các ngành, lực lượng lao động cần có kỹ năng mới, các quy trình cần được nâng cấp (ví dụ, để tận dụng các nguồn thông tin thời gian thực sẵn có) và văn hóa danh nghiệp cũng cần phải cải tiến.

Như đã đề cập ở trên, các công ty cần phải thích ứng với khái niệm “chủ nghĩa nhân tài”. Đây là một trong những động lực mới nổi quan trọng nhất của năng lực cạnh tranh. Trong một thế giới mà tài năng là hình thức lợi thế chiến lược chủ đạo, bản chất cơ cấu tổ chức của các công ty cần được xem xét lại.

Các hệ thống phân cấp linh hoạt, phương thức mới để đánh giá và khen thưởng dựa vào hiệu quả công việc, các chiến lược mới nhằm thu hút và giữ chân nhân tài đều sẽ là chìa khóa cho thành công. Cần có sự nhạy bén, linh hoạt trong cả việc tạo động lực cho nhân viên và giao tiếp với họ, cũng như trong xác định ưu tiên kinh doanh và quản lý tài sản hữu hình.

Cảm nhận của tôi là các tổ chức thành công sẽ ngày càng chuyển dịch từ cấu trúc phân cấp sang các mô hình kết nối mạng lưới và cộng tác. Động lực ngày càng có vai trò then chốt, được thúc đẩy bởi mong muốn cộng tác giữa nhân viên và bộ máy quản lý để đảm bảo làm chủ tình hình, sự độc lập và ý nghĩa công việc. Điều này cho thấy các doanh nghiệp sẽ ngày càng được tổ chức với các nhóm phân tán, lao động từ xa và các tập thể năng động luôn trao đổi dữ liệu và đánh giá về công việc hay nhiệm vụ đang triển khai.

Một kịch bản mới xuất hiện trong môi trường làm việc phản ánh thay đổi này được hình thành dựa trên sự gia tăng nhanh chóng của công nghệ đeo trên người kết hợp với internet kết nối vạn vật dân dần cho phép các công ty kết hợp trải nghiệm số và hữu hình để đem lại lợi ích cho người lao động cũng như người tiêu dùng. Ví dụ, các lao động làm việc với thiết bị có độ phức tạp cao hoặc trong tình huống khó khăn có thể sử dụng các thiết bị đeo trên người để hỗ trợ việc thiết kế và sửa chữa. Tính năng tải và cập nhật phần mềm cho các máy móc nối mạng đảm bảo rằng cả lao động trên hiện trường và thiết bị họ sử dụng đều được cập nhật phần mềm mới nhất. Trong thế giới của cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nơi mà việc nâng cấp phần mềm trên đám mây và làm mới tài nguyên dữ liệu qua đám mây trở thành kỹ năng chuẩn, thì việc đảm bảo con người và các kỹ năng của họ bắt kịp với tốc độ thay đổi càng cực kỳ quan trọng.